Funcionários devem dizer sempre a verdade aos chefes?:betway ru

Para ser sincero, não me considero um grande exemplobetway ruhumildade, mas acho que você causa melhor impressão sendo discreto nas apresentações. Um ex-mentor – que, apesarbetway rusuas muitas realizações, sempre evitou elogios – me ensinou que quando você se sente lisonjeado, é uma boa ideia se perguntar: “Eles estão falandobetway rumim?”

Pompa acadêmica

Curiosamente, a pompa que associamos aos altos cargos não afeta apenas as empresas ou administração pública.

Isso também acontece no mundo acadêmico. Durante meu primeiro ano como presidente da IE University quis visitar vários colegasbetway ruuniversidades americanas para apresentar nosso projeto e estabelecer relacionamentos.

Fiquei especialmente chocado com a agenda que a equipe presidencialbetway ruuma instituiçãobetway ruprestígio preparou para mim: “11h00-11h05: Breve saudação na porta do gabinete do presidente”.

Ainda hoje brinco sobre o protocolo daquela ocasião, mas como resultado dessa experiência, decidi mostrar o mesmo nívelbetway rurespeito a todas as pessoas que encontro, independentementebetway ruseu cargo, e evitar a condescendência que algumas pessoas percebem nas figurasbetway ruautoridade.

Usar o sensobetway ruhumor sempre ajuda nessas circunstâncias. Sempre que posso procuro responder diretamente às mensagens e solicitações que recebo. Considero uma boa ideia, e até saudável, manter canaisbetway rucomunicação abertos com pessoas dentro e fora da organização, ebetway rudiferentes níveis e gerações.

Completamente honesto

Voltando à questãobetway ruaté que ponto você deve ser honesto com seu chefe,betway rutermosbetway ruboas práticasbetway rugestão a resposta deveria ser: completamente.

Afinal, os funcionários são contratados para darbetway ruopinião profissional honesta, principalmente se acreditarem que ela é relevante para a empresa, mesmo que isso incomode o chefe.

É uma questãobetway rucumprimento,betway ruprofissionalismo.

No entanto, muitosbetway runós sabemos por experiência própria que, regra geral, os chefes não gostambetway ruser contrariados e aceitambetway ruforma errada críticas ou opiniões que vão contra o seu julgamento, especialmente se isso ocorrerbetway ruuma reunião com outras pessoas. Em geral, os chefes veem a contradição como um questionamento dabetway ruautoridade.

Quando pergunto aos meus alunosbetway ruestratégia – que normalmente são executivos com maisbetway rucinco anosbetway ruexperiênciabetway rugestão ebetway rudiferentes países – sobre os atributos ideaisbetway ruum executivo, uma das respostas mais frequentes é que “devem ser bons ouvintes.”

Penso que isto indica um desejobetway ruuma abordagem mais aberta por parte dos gestores, para poder falar honestamente com eles. A resposta também reflete a compreensãobetway ruque a tomadabetway rudecisões exige ouvir uma vasta gamabetway rupontosbetway ruvista.

Sempre seja cuidadoso

Benjamin Franklin, um dos pais da independência americana, era a favor da prudência ebetway runão dizer sempre o que se pensa porque, nabetway ruexperiência, qualquer tipobetway rucrítica sempre ofende o receptor.

Franklin foi o primeiro embaixador dos Estados Unidosbetway ruParis e possivelmente abetway ruexperiência diplomática o levou a ser cauteloso na forma e nas palavras.

Embetway ruautobiografia, Franklin observa: “Quando alguém dizia algo que eu considerava um erro, neguei a mim mesmo o prazerbetway rucontradizê-lo”.

A moderaçãobetway ruFranklin me lembra a observaçãobetway ruum coach que trabalhou para CEOsbetway rudiversas empresas: o feedback negativo, mesmo que seja construtivo, justificado e comunicado com tato, é frequentemente rejeitado.

Apenas alguns os recebem positivamente. Algo que, por outro lado, demonstra uma enorme inteligência emocional.

Distânciabetway rupoder e debate

A possibilidadebetway rucontradizer ou criticar o patrão, mesmobetway ruprivado e com boas intenções, pode ser ainda mais complicada por fatores culturais.

O Japão é referênciabetway rudistância máxima do poder (como são o tratamento, as formalidades, a interação nas reuniões e os protocolosbetway rurelacionamento entre chefes e subordinados), enquanto os Estados Unidos e os países escandinavos são exemplosbetway rudistância mínimabetway rupoder.

Como esperado, a cultura dos países com menor distância do poder incentiva o debate aberto e até mesmo a crítica ou a dissidênciabetway rurelação aos superiores.

Estudos contemporâneos mostram que seguir o exemplo dos superiores, e até bajulá-los, pode ser bom para a carreira.

Além disso, confiar exclusivamente no desempenho ou no valor pessoal não é garantiabetway rupromoção.

No entanto, pesquisas também revelam que os bajuladoresbetway rusérie são frequentemente criticados por seus colegas, algo que também pode funcionar contra eles a longo prazo.

Os resultados desta pesquisa e os comentários dos meus alunos sugerem que a bajulação não é um problema apenas dos subordinados e que pelo menos metade da responsabilidade recai sobre os próprios chefes.

O rei é responsável porbetway runudez, mesmo que queira culpar os outros.

O mesmo vale para CEOs que incentivam o puxa-saquismo.

Por um lado, distorcem a natureza do debate nas reuniõesbetway rugestão, onde o princípio orientador deveria ser “nada pessoal, apenas negócios”. Por outro lado, comprometem o funcionamento da própria empresa, o exame objetivo dos seus resultados, a identificação das falhas e suas causas e a correção dessas falhas.

O conselhobetway ruMaquiavel

Um pensador particularmente recomendado é Nicolau Maquiavel. Abetway rufilosofia é uma expressão do pragmatismo absoluto necessário para permanecer no poder, independentementebetway ruqualquer preocupação moral. Portanto, vale a pena acatar suas sugestões sobre como obter os melhores conselhos dos subordinados e evitar lisonjas:

“A única maneirabetway ruse proteger dos bajuladores é as pessoas entenderem que dizer a verdade não te ofende. Porém, quando todos se sentem livres para lhe dizer a verdade, o respeito por você diminui. Portanto, um príncipe sábio deve seguir um terceiro caminho, escolhendo os homens sábiosbetway ruseu estado e dando-lhes apenas a liberdadebetway rulhe dizer a verdade, e apenas sobre as coisas que pergunta e sobre nenhuma outra. No entanto, você deve questioná-los sobre tudo e ouvir suas opiniões, para então tirar suas próprias conclusões. Com esses conselheiros, separada e coletivamente, você deve se comportarbetway rutal forma que cada um deles saiba que quanto mais livremente falar, mais será preferido. Fora deles, você não deve ouvir ninguém, seguir o que foi resolvido e se manter fiel às suas decisões. Quem faz o contrário ou é derrotado pelos bajuladores, ou mudabetway ruideia tantas vezes que riem dele.”

Com a experiência e a idade, alguns gestores podem se tornar fechados às opiniões e ideias dos outros, embora também existam jovens líderes impetuosos e arrogantes que rejeitam a ajuda externa. Maquiavel tem razão: estar aberto aos conselhos dos sábios aumenta as chancesbetway rusucesso no poder.

*Santiago Iñiguezbetway ruOnzoño é presidente IE University

**Este artigo foi publicado no The Conversation e reproduzido aqui sob a licença Creative Commons. Clique aqui para ler a versão originalbetway ruespanhol.