Os três pilares do 'capitalismo sábio' das empresas japonesas (e seu contraste com o capitalismoperabet 520 comWall Street):perabet 520 com

"As empresas japonesas praticam o capitalismo sábio e não o capitalismoperabet 520 comWall Street", diz Takeuchi. Em poucas palavras, ele diz, há um investimento na comunidade e não apenas a concentraçãoperabet 520 comobter lucro.

Em entrevista à BBC News Mundo, eperabet 520 comum tom mais filosófico do que financeiro, Takeuchi argumenta que o desenvolvimento das empresas geralmente se concentraperabet 520 comtrês aspectos profundamente enraizados na cultura:

1. Longevidade

O país asiático se destaca porperabet 520 comlongevidade corporativa: 40% das empresas que existem há maisperabet 520 com300 anos no mundo estão no Japão, diz Takeuchi.

"Há empresas que ficam paralisadas no curto prazo e desenvolvem planos estratégicosperabet 520 comcinco anos, enquanto muitas empresas japonesas pensam nos próximos 100 ou 200 anos."

O pesquisador utiliza o conceitoperabet 520 com"criar o futuro" ("make the future",perabet 520 cominglês), no sentidoperabet 520 comolhar para um horizonteperabet 520 comlongo prazo e construir um caminho sustentável.

Um exemplo dessa abordagem é a empresaperabet 520 comdoces Toraya Confectionery, fundada no século 16 e que permanece nas mãos da mesma família há 17 gerações, ou a empresa farmacêutica Takeda, fundadaperabet 520 com1781.

Outras empresas japonesas mais conhecidas no ocidente, como Toyota, Canon, Komatsu, Suzuki, Panasonic ou Toshiba, são muito mais recentes e estãoperabet 520 comoperação há cercaperabet 520 com100 anos.

Independentemente do momentoperabet 520 comsua fundação, Takeuchi argumenta que a visão do futuro é uma das características do desenvolvimento corporativo japonês que marca uma diferença claraperabet 520 comrelação aos planosperabet 520 comdesenvolvimento que as empresas ocidentais costumam fazer.

2. Liderança

Outro ponto chave do sucesso das empresas japonesas é uma boa liderança corporativa.

Isso significa que não sejam guiadas por métricas externas ao medir suas realizações, explica Takeuchi, mas preferem "uma perspectivaperabet 520 comcrescimento que nasce dentro da empresa" e se desdobra para o mundo externo; uma estratégiaperabet 520 comdentro para fora ("inside out",perabet 520 cominglês).

Seguir esse caminho implica que,perabet 520 comsituaçõesperabet 520 comemergência ou catástrofe, a empresa está disposta a seguir a intuição do líder da corporação.

"No Japão, a origem da estratégia é mais baseada no sonho do fundador ou do diretor executivo", explica o pesquisador.

"Sua origem não está na análiseperabet 520 comdados. Para nós, é importante ouvir o líder. Chamamos issoperabet 520 comconhecimento tácito. É uma abordagem centrada no ser humano, baseadaperabet 520 comsuas crenças".

Essa intuição é particularmente útil, diz o especialista, quando são necessárias respostas rápidas a circunstâncias adversas, colocandoperabet 520 comprática "o valor do bem comum".

Quando ocorre um desastre, "um elemento-chave para o sucessoperabet 520 comuma empresa éperabet 520 comagilidade", diz ele, citando como exemplo a reaçãoperabet 520 comempresas como Lawson, Yakult, Yamato ou Uniqlo após o terrível terremotoperabet 520 com2011, guiadas por forte determinaçãoperabet 520 comseus líderes.

"A primeira coisa que eles pensaram foiperabet 520 comcomo ajudar funcionários e clientes afetados, e não no lucro."

Mas,perabet 520 comquestõesperabet 520 comliderança, do pontoperabet 520 comvista ocidental, várias empresas japonesas são criticadas por terem uma estruturaperabet 520 comcomando excessivamente vertical, da qual os funcionários têm medoperabet 520 comdiscordar.

Sobre isso, Takeuchi diz que é muito difícil generalizar. "Existem exemplos como a Toyota, onde é aceitável confrontar seu chefe", diz ele.

3. Empatia

"Muitas empresas japonesas se colocam no lugar umas das outras", diz ele.

"A empatia faz parte da tradição do nosso país, porque somos constantemente atingidos por desastres naturais."

Takeuchi diz que as mães no Japão ensinam empatia às crianças desde cedo.

"Então, quando chega uma crise, somos capazesperabet 520 comnos colocar no lugar dos funcionários que estão sofrendo", afirma.

"A última coisa que você quer fazer é demitir os trabalhadores afetados pelas consequências da crise."

Como exemploperabet 520 com"empresas sábias" que praticam empatia, o acadêmico menciona algumas como Toyota, Komatsu e Honda, que têm boa reputação.

Takeuchi argumenta que, quando ocorre um desastre natural, esses tiposperabet 520 comempresas tentam evitar demissões.

No entanto, ele sabe que nem todas as companhias japonesas seguiram o mesmo caminho.

"As empresas japonesas agiramperabet 520 comforma irresponsável e cometeram erros no passado, mas estão tentando não cometê-los novamente", diz ele sobre práticasperabet 520 comabuso no ambienteperabet 520 comtrabalho e poluição ambiental.

Além dos casos mencionados pelo professorperabet 520 comHarvard, a Agênciaperabet 520 comServiçosperabet 520 comImigração do país recebeu várias queixas nos últimos anos sobre abusoperabet 520 comtrabalhadores migrantes.

Outro ponto obscuro no mundo do trabalho japonês é um fenômeno chamado "karoshi", que se refere à morte por excessoperabet 520 comtrabalho. Não éperabet 520 comse surpreender que o país asiático seja famoso porperabet 520 comextensa jornadaperabet 520 comtrabalho.

'Não são muito popularesperabet 520 comWall Street'

A despeito disso, "muitas empresas japonesas não são muito populares entre as pessoasperabet 520 comWall Street porque não estão focadasperabet 520 comser mais lucrativas e maximizar o valor para os acionistas", diz o acadêmico.

"Uma empresa é um instrumento da sociedade", pontua Takeuchi. "A sociedade permite que você exista desde que você ofereça algum tipoperabet 520 comvalor à comunidade."

O problema surge quando as crises chegam e as perspectivas econômicas se complicam.

"A boa notícia é que, durante crises econômicas, os acionistas das empresas japonesas não exigem os mesmos benefícios que tinham antes", diz o pesquisador.

E é essa atitude que permite ao diretor executivo ter uma abordagem diferente dos problemas, segundo ele.

"Os acionistas no Japão entendem que há uma crise e diminuem suas expectativas. Isso não aconteceperabet 520 comWall Street."

Mas, à medida que as fronteiras nacionais são cada vez mais desfocadas, as empresas se internacionalizam e o fluxoperabet 520 comcapitalperabet 520 comum país para outro aumenta. Nesse contexto, um número crescenteperabet 520 cominvestidores estrangeiros está entrandoperabet 520 comempresas japonesas.

"Eles estão exigindo retornos mais altos para os acionistas, mas ainda são uma minoria no Japão."

Essa pressão existe, mas há uma grande diferença, diz Takeuchi. "Apreciamos a sabedoria. O conhecimento se torna obsoleto, mas a sabedoria passaperabet 520 comgeração para geração."

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